لن يُحدث الذكاء الاصطناعي ثورة في إدارة الأعمال ولكنه يمكن أن يزيد الأمر سوءًا
Guillaume Desjardins
ليس من المبالغة القول إن إضفاء الطابع الديمقراطي على أشكال جديدة من الذكاء الاصطناعي (AI)، مثل: ChatGPT (OpenAI) وGemini/Bard (Google) وCopilot (Microsoft)، هو ثورة مجتمعية في العصر الرقمي.
الاستخدام السائد لأنظمة الذكاء الاصطناعي هو قوة مدمرة في عدد من المجالات، ومنها التعليم الجامعي والنظام القانوني، وبالطبع عالم الأعمال.
تحدث هذه التغييرات بوتيرة مذهلة ومربكة لدرجة أن الأبحاث تكافح لمواكبتها. على سبيل المثال، في غضون بضعة أشهر فقط، قدمت منصة ChatGPT تحسينات جذرية، حيث أصبحت قادرة الآن على تحقيق مرتبة تصل إلى العشرة الأوائل في امتحان بار الموحد المعترف به في الولايات المتحدة. وقد أدى هذا التقدم إلى إلهام بعض شركات المحاماة الأميركية لاستخدام برامج الذكاء الاصطناعي لاستبدال بعض المساعدين القانونيين في تحليل تفضيلات القضاة، مما يمكّنهم من تخصيص المرافعات وتحقيق الأتمتة في هذا الصدد.
بالرغم من التقدم التكنولوجي الملحوظ، فإن وعود الذكاء الاصطناعي لا تتوافق تمامًا مع ما تعلمناه في مجال علم النفس التنظيمي على مدى أكثر من 40 عامًا من البحث. بعد سنواتٍ طويلة من العمل كخبير في الإدارة الاستراتيجية، سوف أسلِّط الضوء على الجانب المظلم الذي قد يوجد أحيانًا في المنظمات، وهو السلوك والإجراءات غير العقلانية أو حتى الساذجة، وسأتناول الآثار التي قد تحدث عندما يتم إدخال الذكاء الاصطناعي في المعادلة.
منظمات غبية
هل واجهت يومًا موقفًا مهنيًا حيث تم تجاهل فكرتك أو رفضها بسبب “القواعد هي القواعد”، على الرغم من أن حلك كان أكثر إبداعًا وربما أقل تكلفة؟ نبارك لك! يبدو أنك (أو لا تزال) تعمل في منظمة غير عاقلة، وفقًا للأبحاث.
الغباء التنظيمي متأصل، بدرجات متفاوتة، في جميع المنظمات. إنه يقوم على مبدأ أن التفاعلات البشرية، بحكم الأمر الواقع، غير فعالة، وأن عمليات التحكم في العمل (مثل سياسات الشركة)، ما لم يتم تحديثها بانتظام، تتعرض لخطر جعل المنظمة نفسها، غبية.
بينما تعمل بعض المنظمات بجد على تحديث أنفسها، يصر البعض الآخر، في كثير من الأحيان بسبب ضيق الوقت أو رغبتهم في الراحة اليومية، على الاستمرار في العمليات التي لم تعد متناسبة مع الواقع الذي تواجهه المنظمة، وفي نهاية المطاف يصبحون أغبياء. يمكن تصنيف الغباء التنظيمي إلى نوعين: الغباء الوظيفي وعدم الكفاءة التنظيمية.
الغباء الوظيفي
يحدث الغباء الوظيفي عندما يفرض سلوك المديرين في المنظمة انضباطًا يقيد العلاقة بين الموظفين والإبداع والتفكير. في مثل هذه المنظمات، يرفض المديرون التفكير العقلاني والأفكار الجديدة ويقاومون التغيير، مما يؤدي إلى زيادة الغباء التنظيمي.
وتنجم عن ذلك حالة تجعل الموظفين يتجنبون العمل كفريق ويخصصون مواردهم المهنية، مثل معرفتهم وخبراتهم، لتحقيق مكاسب شخصية بدلاً من مكاسب المنظمة. على سبيل المثال، قد يلاحظ الموظف علامات تحذيرية تشير إلى فشل المعدات في مكان العمل، ولكنه يقرر عدم الكشف عن ذلك لأنه “ليس من مسؤوليته”، أو لأنه يعتقد أن المدير سيكون أكثر امتنانًا له إذا قام بإصلاح الجهاز بدلاً من منع حدوث العطل في المقام الأول.
في سياق الغباء الوظيفي، فإن دمج الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، لن يؤدي إلا إلى تفاقم هذا الوضع. يميل الموظفون، الذين يحاولون تجميع أكبر قدر ممكن من الموارد المهنية مثل المعرفة والخبرة، ويعملون في بيئة تعرقل تعاونهم مع زملائهم، إلى الاعتماد بشدة على الذكاء الاصطناعي للحصول على المعلومات. وعادةً ما يتم تقديم هذه الطلبات دون توضيح السياق اللازم للنتائج أو بدون التجربة اللازمة لتحليلها بشكل صحيح.
لنأخذ مثالًا لمنظمة تعاني من الغباء الوظيفي، حيث تعتمد تقليديًا على موظف لتحليل اتجاهات السوق ومن ثم تنقل تلك المعلومات إلى فريق آخر لإعداد حملات إعلانية. ومع وجود التكامل بين الذكاء الاصطناعي والعمليات التنظيمية، يواجهون الآن خطر تحفيز جميع أفراد المنظمة (سواء كانت لديهم الخبرة اللازمة لتوجيه استجابة الذكاء الاصطناعي بشكل صحيح أم لا) للبحث عن اتجاهات جديدة في السوق بهدف تقديم أفضل فكرة في الاجتماعات التي يعقدها الرئيس.
هناك أمثلة واضحة على الغباء الوظيفي التي تظهر في الأخبار. على سبيل المثال، في إحدى المحاكمات، استدعى مكتب محاماة أميركي خدمات ChatGPT للمساعدة، وقد استشهدوا بست قضايا فقهية غير موجودة على الإطلاق. هذا السلوك يقلل بشكل كبير من كفاءة المنظمة في النهاية.
منظمات غير كفء
يكمن عدم الكفاءة التنظيمية في هيكل الشركة. إن القواعد (غالبًا ما تكون غير مناسبة أو صارمة للغاية) هي التي تمنع المنظمة من التعلم من بيئتها أو إخفاقاتها أو نجاحاتها.
فرضًا أنك مكلف بمهمة تستغرق ساعة لإكمالها في مكان العمل، ولكن تم تحديد الموعد النهائي لها في نهاية اليوم. قد تميل إلى تمديد الوقت المطلوب لإنجاز المهمة إلى أقصى حد، نظرًا لعدم وجود حوافز لإكمالها في وقت سابق، مثل مهمة إضافية أو مكافأة على الأداء السريع. هذا السلوك يعتبر تطبيقًا لمبدأ باركنسون.
بعبارة أخرى، سيتم تعديل عملك (والحمل المعرفي المطلوب لتنفيذه) للوفاء بالموعد النهائي المحدد بالكامل. من الصعب معرفة إلى أي مدى سيزيد استخدام الذكاء الاصطناعي من كفاءة العمل في منظمة ذات ميل قوي نحو مبدأ باركنسون.
العنصر الثاني من عدم الكفاءة التنظيمية ذات الصلة بدمج الذكاء الاصطناعي في مكان العمل، هو مبدأ “الكاكيستوقراطية”، والذي يشير إلى كيفية تقديم الأفراد ذوي الكفاءة المنخفضة لأنفسهم في المناصب الإدارية. يعني ذلك أن الأشخاص الذين يظهرون أقل قدرة وكفاءة في القيادة ينجحون في تعيين أنفسهم في تلك المناصب.
تنشأ هذه الحالة عندما تفضل المنظمة الترقيات بناء على الأداء الحالي للموظفين بدلًا من قدرتهم على تلبية متطلبات الأدوار الجديدة. وبهذه الطريقة، توقف الترقيات اليوم الذي لم يعد فيه الموظف مؤهلًا في الدور الذي يؤديه حاليًا. إذا تم إجراء جميع الترقيات في المنظمة بهذه الطريقة، فإن النتيجة هي تسلسل هرمي للأشخاص غير الأكفاء. ويُعرف هذا باسم مبدأ بيتر.
سيكون لمبدأ بيتر آثار سلبية أكثر في المنظمات التي تدمج الذكاء الاصطناعي. على سبيل المثال، الموظف القادر على إتقان الذكاء الاصطناعي بسرعة أكبر من زملائه من خلال كتابة رمز البرمجة في وقت قياسي لحل العديد من المشاكل التي تستغرق وقتًا في العمل، سيكون لديه ميزة عليها. ستضعهم هذه المهارة في وضع جيد عندما يتعلق الأمر بتقييم أدائهم، وقد تؤدي حتى إلى الترقية.
العجز وعدم الكفاءة
ومع ذلك، فإن خبرة الموظف في الذكاء الاصطناعي لن تمكنه من مواجهة تحديات حل النزاعات والقيادة التي تجلبها المناصب الإدارية الجديدة. إذا لم يكن لدى المدير الجديد المهارات الشخصية اللازمة (وهو ما يحدث في كثير من الأحيان)، فمن المرجح أن يعاني من “الإنجيلتانس” (مزيج من عدم الكفاءة والغيرة) عند مواجهة هذه التحديات الجديدة.
هذا، لأنه عندما يتعين وضع القدرات البشرية في الواجهة (التفكير الإبداعي، والجانب العاطفي لجميع العلاقات الإنسانية) ونصل إلى حدود الذكاء الاصطناعي، سيكون المدير الجديد غير فعال. سيحتاج المدير، الذي يشعر بعدم الكفاءة، إلى مزيد من الوقت لاتخاذ قرار، وسيميل إلى إيجاد حلول للمشاكل غير الموجودة من أجل طرح مهاراته التقنية وتبرير خبرته للمنظمة. على سبيل المثال، قد يقرر المدير الجديد أنه من الضروري مراقبة (باستخدام الذكاء الاصطناعي، بطبيعة الحال) عدد ضغطات المفاتيح التي يقوم بها الموظفون في فريقهم في الدقيقة الواحدة. بالطبع، هذا ليس بأي حال من الأحوال مؤشرًا على الأداء الجيد في العمل.
باختصار، سيكون من الخطأ الاعتقاد بأن أداة عقلانية مثل الذكاء الاصطناعي، في بيئة غير عقلانية مثل المنظمة، ستزيد تلقائيًا من الكفاءة بالطريقة التي يأملها المديرون. قبل كل شيء، وقبل التفكير في دمج الذكاء الاصطناعي، يحتاج المديرون إلى التأكد من أن منظمتهم ليست غبية (سواء من حيث العمليات أو السلوك).
المصدر: The Conversation
