AI بالعربي – متابعات
تثير أدوات الذكاء الاصطناعي، وعلى رأسها ChatGPT، نقاشًا متزايدًا داخل الشركات حول حدود الاعتماد عليها في اتخاذ القرارات الإدارية. فبينما تساعد هذه الأدوات في إنجاز المهام اليومية وتحسين الإنتاجية، قد تتحول إلى مرجع حاسم يضعف الحكم البشري إذا تعامل معها القادة بوصفها سلطة نهائية.
وتظهر خطورة هذا التحول عندما ينتقل الذكاء الاصطناعي من دور المساعد في صياغة البريد الإلكتروني أو تنظيم الأفكار، إلى دور صاحب التأثير الأكبر في قرارات التوظيف والفصل وتغيير اتجاه الشركات. وهنا لا تكمن المشكلة في التقنية نفسها، بل في تفويض القرار الإنساني للآلة دون مراجعة أو مسؤولية.
كيف يتحول الذكاء الاصطناعي من مساعد إلى سلطة داخل الشركة؟
يبدأ الخطر عندما يطلب قائد من الموظفين استشارة الذكاء الاصطناعي قبل كل اجتماع أو قرار. ومع الوقت، قد تتوسع هذه الممارسة حتى تصبح إجابات روبوتات الدردشة مرجعًا أساسيًا في إدارة الفرق ووضع الخطط.
وقد يصل الاعتماد على الذكاء الاصطناعي إلى قرارات أكثر حساسية. وتشمل هذه القرارات إعادة هيكلة الشركة، وتوظيف الموظفين، وفصل آخرين، وتغيير مجال العمل أو أولوية المنتجات.
وفي بعض الحالات، قد تنشئ الإدارة وثائق داخلية متغيرة باستمرار اعتمادًا على مخرجات الذكاء الاصطناعي. وقد يُطلب من الموظفين التعامل معها كدليل عمل نهائي، بدلًا من النقاش مع زملائهم أو مديريهم.
وتكشف هذه الممارسات أن الذكاء الاصطناعي قد يغير ثقافة القرار داخل المؤسسات. فكلما زاد الاعتماد عليه دون مراجعة، تراجعت مساحة التفكير البشري والحوار المهني.
لماذا لا يكفي الذكاء الاصطناعي لاتخاذ القرارات؟
تتميز نماذج الذكاء الاصطناعي بقدرتها على معالجة قدر ضخم من المعرفة البشرية المسجلة. وتشمل هذه المعرفة العلوم، والفنون، وأفكار الأعمال، وتجارب منشورة في مجالات متعددة.
لكن قوة هذه النماذج تقوم على معرفة عامة ومتاحة للجميع. لذلك تفتقر نماذج اللغة الكبيرة إلى الرؤية الداخلية للمواقف البشرية المحددة.
ويمكن للمستخدم تزويد النموذج بسياق معين. وقد يستخدم النموذج الجيد هذا السياق بذكاء. لكن أهم ما يعرفه القائد عن شركته لا يكون مكتوبًا في كثير من الأحيان.
وتتعلق هذه المعرفة غير المكتوبة بالمقايضات المقبولة والمرفوضة. كما تشمل ردود فعل مجلس الإدارة والعملاء تجاه قرار معين. لذلك يصعب تفويض الحكم الإداري إلى آلة.
وتأتي إجابة الذكاء الاصطناعي بسرعة ووضوح. وهذا يجعل الاعتماد عليها مغريًا. لكن قبول هذه الإجابة دون تفكير في صحتها أو حدودها يمثل فشلًا في استخدام الحكم البشري.
القادة أكثر عرضة للمبالغة في قدرات الذكاء الاصطناعي
تتزايد مخاطر التخلي عن التفكير عندما يتعلق الأمر بالقادة. فقرار القائد لا يؤثر عليه وحده، بل قد يدفع مؤسسة كاملة إلى تقليل الاعتماد على الحكم البشري.
وأشار آرون ليفي، مؤسس شركة Box ومديرها التنفيذي، إلى أن كبار القادة “أكثر عرضة” للمبالغة في تقدير قدرات الذكاء الاصطناعي. ويرجع ذلك إلى ابتعادهم عن العمل الفعلي داخل الفرق.
يرى القادة عادة عروضًا توضيحية مصقولة أو نماذج أولية جذابة. وقد يشاهدون عقودًا أو مستندات أنشأها الذكاء الاصطناعي. ثم يستنتجون أن المهمة أُنجزت بالكامل.
لكن الجهد الحقيقي يقع بين الناتج الأولي والنتيجة النهائية. ويشمل هذا الجهد التدقيق والتحقق والتعديل وفهم السياق. وغالبًا لا يرى القادة هذه المسافة.
وعندما يبالغ القائد في تقدير قدرات الذكاء الاصطناعي، قد يفرض استخدامه على الموظفين في مهام لا تصلح للتفويض الكامل. وهنا تتحول المشكلة الفردية إلى مشكلة تنظيمية.
الخطر التنظيمي يبدأ عندما يصبح الحكم البشري عبئًا
القائد الذي يتوقف عن استخدام حكمه الشخصي قد يبني شركة لا تطلب من الآخرين التفكير. والأسوأ أن المؤسسة قد تبدأ في اعتبار الحكم البشري نقطة احتكاك يجب تقليلها.
وتنشأ هذه المشكلة عندما تكافئ الشركة السرعة فقط. ففي هذه الحالة، يصبح الاعتماد على إجابات الذكاء الاصطناعي السلسة خيارًا أسهل من التفكير العميق.
وتحتاج حماية الحكم العقلي داخل المؤسسة إلى تصميم تنظيمي واضح. ولا يكفي أن تطلب الإدارة من الموظفين التفكير بأنفسهم، بينما تكافئهم على عدم بذل الجهد العقلي.
لذلك يحتاج استخدام الذكاء الاصطناعي إلى قواعد عمل واضحة. ويجب أن يبقى دور التقنية داعمًا للقرار، لا بديلًا عن الخبرة والمسؤولية.
الخطوة الأولى: حماية وقت العمل الفعلي
تبدأ حماية القرار البشري بإتاحة وقت كاف للموظفين من أجل التفكير. فإذا فرضت الإدارة مواعيد نهائية لا يمكن تحقيقها إلا بالاعتماد الكامل على الآلات، فلن يكون استخدام الذكاء الاصطناعي خيارًا. بل سيتحول إلى واجب.
ويؤدي الضغط المستمر لتحقيق أعلى كفاءة في أقل وقت إلى إضعاف قدرة العاملين على التقييم. لذلك يجب وضع حدود لهذا الضغط، حتى تبقى هناك فرصة للحكم البشري.
ويعني ذلك أن الذكاء الاصطناعي يجب أن يساعد في العمل، لا أن يحل محل التفكير. فالتقنية تقدم بداية مفيدة، لكنها لا تغني عن مراجعة الإنسان للنتائج.
الخطوة الثانية: مكافأة القرار لا الناتج فقط
تحتاج المؤسسات إلى مكافأة جودة القرار، وليس سرعة الإنتاج فقط. فإذا اقتصر القياس على الكمية والسرعة، فإن بيئة العمل ستشجع الموظفين على تجنب التفكير.
ويمكن للقادة تقدير القرارات التي تظهر نتيجة تفكير عميق. كما يمكنهم الانتباه إلى الحالات التي يتجاوز فيها الموظفون توصيات الآلة بشكل صحيح.
وتساعد هذه الممارسة في ترسيخ فكرة مهمة. فالذكاء الاصطناعي أداة دعم، لكنه ليس بديلًا عن المسؤولية المهنية أو الخبرة البشرية.
الخطوة الثالثة: جعل تقييم القائد واضحًا أمام الفريق
يجب أن يكون القائد نموذجًا في طريقة التعامل مع الذكاء الاصطناعي. فإذا اعتبر القائد إجابة الآلة نهائية، فإنه يمنح الفريق إذنًا ضمنيًا لفعل الأمر نفسه.
أما إذا ناقش القائد إجابة الذكاء الاصطناعي أمام فريقه، فسيرسخ سلوكًا مختلفًا. وعندما يتجاوز القائد توصية الآلة بسبب وجيه، فإنه يوضح أن الحكم البشري لا يزال حاضرًا.
وتعني هذه الخطوة أن إجابة الذكاء الاصطناعي يجب أن تكون بداية عملية التقييم، وليست نهايتها. كما تعني أن القائد يتحمل مسؤولية القرار النهائي.
الخلاصة: لا تفوض مسؤولية القرار إلى الآلة
تظهر المفارقة عندما تبلغ التكنولوجيا ذروة كفاءتها. فالنموذج السريع والسلس والصحيح في أغلب الأحيان قد يكون أكثر النماذج دفعًا للتوقف عن المراجعة.
ويبدو كل قرار يعتمد على الذكاء الاصطناعي منطقيًا في لحظته. لكن الخطر يظهر لاحقًا، عندما تكتشف المؤسسة أنها لم تتخل عن التفكير الروتيني فقط، بل عن إرادتها في اتخاذ قراراتها الخاصة.
ولا تتمثل المشكلة في التكنولوجيا نفسها. كما أن تقليل استخدام الذكاء الاصطناعي ليس هو الحل. الحل يكمن في التمسك بما لا تستطيع التقنية توفيره.
وتبقى مسؤولية القائد الأساسية هي النظر إلى ما أنتجته الآلة، وتحديد مدى صحته، ثم تحمل القرار بنفسه. فالذكاء الاصطناعي يستطيع تقديم إجابة، لكنه لا يتحمل تبعاتها.
